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六西格瑪管理 的實(shí)施過(guò)程中，如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。如果公司的資源相對(duì)有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開(kāi)展績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。 評(píng)

對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響 6管理 的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循

當(dāng)某一 6管理 改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1.提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管

精益生產(chǎn) 精益制造：在制造過(guò)程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提

1.企業(yè)的生產(chǎn)能力 瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，如果所有工序都按照自身能力滿負(fù)荷生產(chǎn)，

班組管理 是一個(gè)企業(yè)管理中的基礎(chǔ)管理工作，作為班組長(zhǎng)就是一個(gè)班組中的指揮官和組織小隊(duì)長(zhǎng)，是聯(lián)系員工和領(lǐng)導(dǎo)的重要橋梁，管理水平的如何對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有著至關(guān)重要的作用。那么

企業(yè)員工的素質(zhì)能力是可以從系統(tǒng)化的 班組長(zhǎng)培訓(xùn) 、實(shí)際工作中的實(shí)踐總結(jié)不斷提升的，而一名優(yōu)秀的班組長(zhǎng)，往往有以下多方面的能力。 （1）專業(yè)能力 要想成為班組長(zhǎng)，首先自己

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來(lái)越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施 6管理 的第一步。 1.辨別核心流程

1.收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略 缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無(wú)法成功實(shí)施 6管理 的。即使是內(nèi)部的輔助部門(mén)，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客企業(yè)員工的需求狀況。

精益生產(chǎn) JIT在制造過(guò)程中追求的是生產(chǎn)的平衡化、同期化以及一個(gè)流。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與一個(gè)流，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。為此，JIT的成功推行要求在制

生產(chǎn)管理的核心是對(duì)生產(chǎn)和物料的控制。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。其中， 生產(chǎn)管理 的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場(chǎng)部接受訂單開(kāi)始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)

工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目 企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本是持續(xù)獲得利潤(rùn)，而企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源與產(chǎn)品品質(zhì)（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全環(huán)境（Safety）、效率（Productivity）以