在之前的文章中我們了解到庫存管理中企業(yè)的訂單交付率，事實上，按照訂單生產的企業(yè)統計準時交付率指標比較容易，一般客戶的訂單上都寫明了產品和交貨期，多數企業(yè)會進行評單，并增加一列內容記錄評審的交期，數據的定義和統計可以實現。

　　問題的焦點在于：

　　1）公司是按照客戶要求訂單日期考核還是按照承諾的交付日期考核；

　　2）如果按照承諾的交付周期考核，通常銷售人員和計劃人員對承諾交期的確定經常有不同意見。

　　博革咨詢將企業(yè)分為2類：品牌商；部件供應商。這兩類差異很大。

　　以家電企業(yè)為例，其客戶通常是傳統渠道商；電商等，一般來說，代理商第N個月的第1,2周會下N+1月的訂單，然后銷售部門綜合考慮后，再增加一些儲備訂單。品牌商的計劃部門根據自身產能，專用設備/模具制約；關鍵長周期部件的供應情況，將訂單交期分解到周，做出訂單交期承諾。如果交付不了，就將交期推后。 　　銷售和生產部門爭執(zhí)的焦點在于對代理商的周插單的交期承諾。對于銷售部門，代理商缺貨意味著銷售業(yè)績的損失，恨不得生產部門能不落地的趕工。但生產部門則對插單深惡痛絕。通常，銷售和生管會約定一個插單的上限比例，例如約定每月插單不能超過月訂單的20%。 每一筆插單，生管部門必須重新計算零件需求，然后找供應商核對新增的零部件是否能供應。經常遇到的情況是，A類產品的成品，品牌商準備了儲備庫存，而代理商不會周插單。代理商下達的周插單，往往包含一些特殊零件，生管部門缺少這類零件儲備，無法供貨。這時，銷售部門會叫，如果生管能準時供貨，我們銷售能提幾個百分點。有些公司，銷售部門會單獨將周插單的響應比例做統計并匯報給高層。以博革咨詢輔導過的一個著名的家電企業(yè)，其7公斤的滾動洗衣機使用的一個特殊零件來自意大利，一般這種洗衣機月銷量不過3000臺，突然間，接近年底時，市場搞了個活動，半個月內就消耗掉所有的安全庫存，而意大利的供應商根本不肯大幅度增加供貨量。

　　一般來說，品牌商對生產部門考核生產計劃完成率；而客戶訂單交付率或承諾交付率很少考核。

　　對于家電行業(yè)的部件供應商，又可以分為芯片類供應商和五金/注塑件供應商。

　　博革咨詢服務過的一家美資半導體企業(yè)，面對的客戶包括索尼，西門子，格力等家電/電子企業(yè)，同時追蹤客戶訂單交付率COTD,承諾訂單交付率POTD和生產計劃完成率FOTD, COTD通常只有60%-70%；POTD在80%-90%之間。FOTD在95%以上。對供應鏈計劃部門主要的考核指標是POTD,對工廠的考核指標是FOTD。COTD并不進行考核。每個產品都有一個生產期量，例如封裝為4天，測試為6天。 然后為每個工廠設定了周產能。接到客戶訂單后，將訂單分配到工廠，超過產能的訂單推遲交付期，并反饋給客戶。 這里面有一個前提，半導體行業(yè)由于具備專有技術，設備投資又大，企業(yè)承諾的交期如果不能滿足客戶需求，客戶只能等，客戶通常會自己備一部分芯片安全庫存。但國內的部件供應商就沒有這種待遇了。

　　對于家電行業(yè)的五金/注塑件供應商，其生產周期較短，品牌商的月訂單一般是完全可以滿足的。應對的難點也是周插單的承諾。有些品牌商會N周做N+2周的日交付計劃，N+1周計劃基于上周的計劃鎖定不動，在這種情況下，只要供應商的生產控制較好，基本可以響應周插單。但有些品牌商計劃部門會在N周做N+1周的日計劃，而且這個日計劃還經常調整，在這種情況下，供應商的銷售員也一定會承諾交期，總不能放棄訂單！此時，公司是無法對訂單準時交付率進行考核。本來承諾就是不靠譜的承諾。供應商主要針對自身的主計劃的完成率對車間進行內部考核。以一個杭州的小家電企業(yè)，其很多供應商的準時交付率只有40%，最后，還是品牌商改善了自己的主計劃流程，控制計劃變動率，才逐步提升了供應商的準時交付。

　　博革咨詢見過的部件供應商基本都直接按照客戶的訂單要求交付率對生管進行考核，不管客戶訂單是否合理。這最終的結果是隨便哪個供應商，家里的成品庫存都足夠一個月的消耗。