最近有一個精益管理咨詢改善項目,各方面進行的都非常順利，但是有一項內(nèi)容，遇到了一點點的阻力，進行不下去了。原因在于分析過后，提出了一個類似快速換模的改善手法，但是涉及到場地空間以及設(shè)備設(shè)施的較大改造，有人說這絕對行不通，有人也表示出了畏難情緒。

　　這符合絕大多數(shù)公司現(xiàn)存的改善文化，對改善投入成本的過度在乎。

　　其實從精益原則的角度看，也就是豐田原則的第一條，管理決策以長期目標為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期的財務(wù)目標。

　　不過，這并非要求我們在做改善項目的時候，不考慮成本。而是說對于項目的意義和目的性要更好的理解，而不是談到成本，我們就色變，但事實上，這似乎成為了一項魔咒。

　　我在之前跟同事交流的時候也會說：繼續(xù)深入思考解決方案，一直到必須投入較大資金的時候才可以。

　　但是當我們站在我們長期目標的角度看，這個問題始終要去面對和解決，所以何不就此在現(xiàn)在這個時點就去解決掉呢？

　　我們在乎的是成本，還是客戶？哪一個才是我們真正做項目的原因。

　　記得有一本書上，寫過一個豐田供應(yīng)商的故事，大概是如下的意思。

　　說是有產(chǎn)品發(fā)生了質(zhì)量問題，需要在某一個流程上進行遏制，當豐田的同事去供應(yīng)商的地方檢查的時候，發(fā)現(xiàn)在這個工位上依然僅僅是兩名員工在進行遏制，這是遠遠不夠的。

　　豐田的同事當時就表明，應(yīng)該至少在增加一名員工進行遏制。

　　供應(yīng)商表示，如果那樣做，對產(chǎn)品的成本會大大增加。

　　豐田的同事表示，只有那樣做，你才會更加關(guān)心你的流程，你的客戶，因為你的成本投入太多了。

　　對于透過遠方的路來進行改善，還有一個好處，即利用愿景型的課題，讓更多的同事可以去思考公司的未來發(fā)展，這也是豐田用來訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者宏觀思維方式之一。

　　我當時對那名同事說，如果未來一道兩年的產(chǎn)能需求增加，那以現(xiàn)在設(shè)定的改善目標依然是無法完成的，那么何不對這個改善的目標按照更高的要求設(shè)定呢？這樣可以更加系統(tǒng)性的思考運營系統(tǒng)的能力增長，而非單一的個體。

　　若是你仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，很多工廠的廠房都是拼接的，一塊一塊的，其問題就類似生一個小孩，就蓋一幢房子的現(xiàn)象。

　　對于遠方的路，更多的人都是模糊的。既然如此，那么就應(yīng)該讓更多的人，清晰起來才是。