6西格瑪管理咨詢在對流程的分析中，注重依據(jù)數(shù)據(jù)分析做出改進(jìn)決策，提高流程的質(zhì)量，以改善客戶對產(chǎn)品的滿意程度。很多人都認(rèn)為服務(wù)是軟性的，而且每次服務(wù)都不一樣，無法復(fù)制，很難標(biāo)準(zhǔn)化，很難收集數(shù)據(jù)，6西格瑪管理咨詢的數(shù)據(jù)分析功能在服務(wù)業(yè)上沒有用武之地。事實是否應(yīng)該這樣？6西格瑪管理咨詢方法在服務(wù)流程的改進(jìn)是否適用？

    

    一、6西格瑪管理咨詢最注重的是流程優(yōu)化

    

    當(dāng)服務(wù)中出現(xiàn)了客戶抱怨的時候，作為管理者，不應(yīng)該只檢查這一個事件的原因，而是應(yīng)該探究是不是流程存在問題。過多的客戶抱怨，意味著，與客戶接觸的前臺流程，和對一線進(jìn)行支援的后臺流程都可能存在問題。借助流程改進(jìn)，提高客戶滿意度上，服務(wù)與生產(chǎn)沒有什么區(qū)別。流程上的問題、缺陷，就可以用6西格瑪管理咨詢方法分析，解決。

    

    二、6西格瑪管理咨詢同樣注重定性分析

    

    6西格瑪管理咨詢方法在優(yōu)化流程中很重要的一部就是“客戶價值識別”和“價值流”分析。這點對服務(wù)是再適合不過的。我們的服務(wù)做什么？給客戶提供什么？在何時提供，提供多少？都要以一個標(biāo)準(zhǔn)來判斷，這個判斷標(biāo)準(zhǔn)就是----我們提供的服務(wù)，是否能夠增加客戶認(rèn)可的價值。能夠增加客戶價值的我們就多做，反之，就不做，不要去浪費資源。6西格瑪管理咨詢的這一原則，既可以指導(dǎo)我們的管理層進(jìn)行流程設(shè)計，也可以指導(dǎo)我們的一線服務(wù)人員靈活地實施現(xiàn)場服務(wù)。

    

    三、6西格瑪管理咨詢在量化分析上有強(qiáng)大的優(yōu)勢

    

    這種優(yōu)勢在服務(wù)改進(jìn)分析上同樣也有用武之地。在6西格瑪管理咨詢管理中提出要盡量量化，那么在服務(wù)中應(yīng)用6西格瑪管理咨詢管理就必須首先找到恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)，對服務(wù)能力、對流程能力進(jìn)行量化評價。尋找服務(wù)能力的績效指標(biāo)，首先要對服務(wù)要素進(jìn)行細(xì)分。服務(wù)要素可以分為兩種：可計量的和不可計量的。

    

    不可計量的能力通常是我們說的微笑、態(tài)度、眼神、語氣等等，把它們歸為不可計量并非絕對，但是去計量這些內(nèi)容，是一種科學(xué)化管理的形式，是教條的。可以測量的有環(huán)境、設(shè)備、響應(yīng)時間、餐食質(zhì)量等等。可以看得出，那些可以計量的能力，往往是服務(wù)中最基本、最重要的服務(wù)要素，是服務(wù)的基本屬性。

    

    曾經(jīng)有這樣一個案例，一個消費者購買一臺電視，不久就出現(xiàn)了故障，售后服務(wù)人員去了三次，都因為種種原因沒有修好，而公司每次都會打過電話來確認(rèn)，并會問道：“我們的服務(wù)人員是否有對您微笑。”顯然，此時無論微笑如何燦爛，它都不會是一個滿意的服務(wù)體驗。而這個服務(wù)中，一次合格率和售后服務(wù)響應(yīng)時間等就是可以計量的。

    

    能夠?qū)⒎?wù)中的可計量要素找出來，并根據(jù)客戶的要求，設(shè)定一定得衡量標(biāo)準(zhǔn)，評價流程的質(zhì)量，就能解決6西格瑪管理咨詢方法在服務(wù)改進(jìn)中應(yīng)用的關(guān)鍵一環(huán)。接下來，分析流程中的主要缺陷形式，制定針對性的改進(jìn)措施，是分析過程的延續(xù)。而去推動改進(jìn)措施的實現(xiàn)，去改變流程或者資源投入問題，就是變革管理和執(zhí)行力的問題了。在服務(wù)中應(yīng)用6西格瑪管理咨詢管理，還有幾點需要把握：

    

    ①要關(guān)注客戶整體，而不是個體，避免只見樹木，不見森林；

    

    ②服務(wù)需要細(xì)化，具體化，只有細(xì)化到各個服務(wù)要素，才好去量化，才好去分析；

    

    ③標(biāo)準(zhǔn)需要量化，但不能走極端。

    

    最重要的一點，要有服務(wù)鏈的前臺流程，大量的改進(jìn)機(jī)會都存在于前臺流程與后臺流程的接口中，靠一線服務(wù)的“微笑”無法消除后臺流程中的質(zhì)量缺陷。總之，只有用全局的視角去分析流程，暫時打破職能界限，共同研究改進(jìn)，才能長期地、穩(wěn)定地提高服務(wù)質(zhì)量。