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　　為了減少存放場的庫存量，極力縮小存放場的規模也是必要的。但是，如果從利用看板的準時生產現狀出發，在前工序生產的零部件的存放場，還不可避免地有一定數量的庫存，這是由于有下述的理由：

　　①采用定量·不定期領取方式時，前工序為了能夠應對領取時間的不規律性必須保有一定數量的產品庫存。在這種方式中，不可免地形成領取時間不規律的原因是外部市場的需求在不斷地變化。

　　②采用定期·不定量領取方式時，前工序為了能夠應對后工序領取數量的變化，仍然要保有某些庫存。在這種方式中，既然顧客的需求有波動，所以領取量也不得不變化。

　　所以，雖然庫存水平由于使用看板實現了非常準確的管理，但是“零庫存生產”的理想從豐田汽車公司準時生產手段的現狀看，不能不說還依然沒有實現。當然，如果整個工廠都用眼睛看不見的流水線連接起來，零庫存生產或者“正時生產”就實現了。豐田汽車公司的生產現狀距這個理想還差得很遠，比起“正時”來，“準時”是和現狀更相稱的詞匯。

　　例如，在豐田汽車公司的上多工廠，產品（發動機）的存放場按照接受供貨的訂貨工廠和訂貨公司相應隔開。但是，如果按照多種多樣的發動機種類也分開的話，就增加了發動機的總量。結果，就要求存放場的面積要相當大。因此，在零部件的尺寸非常大（變速箱和發動機就屬于這種）、零部件的種類又非常多的情況下，為了使存放場的規模最小，必須應用順序拉動方式。但是，在零部件尺寸小的情況下，就要應用后補充方式。